Politikerne har latt gigantene vokse frem, og avstår fra å splitte dem opp, fordi de har en forestilling om at store selskaper er mer effektive. Når to selskaper vil slå seg sammen, eller når et stort selskap vil kjøpe opp et lite, er det bedre å være for liberal enn for restriktiv. Hvis samenslåingen fører til et uheldig resultat, vil markedet rydde opp i det.

Det er mange eksempler fra næringslivshistorien på at dette ikke stemmer. I praksis bruker gigantene oppkjøp som en måte å avvæpne potensielle utfordrere på. De som grunnla selskapet som kjøpes opp blir rikelig belønnet, og får en kjedelig men trygg plass innenfor gigantens hierarki. Selve produktet blir imidlertid ofte forhindret i å nå sitt potensiale. De som taper på dette er brukerne, som i stedet for å kunne velge mellom to konkurrerende produkter, nå i praksis ikke har noe valg. Både Instagram og WhatsApp kunne blitt sosiale medier i Facebooks divisjon, men har i stedet forblitt det de var ved oppkjøpstidspunktet. Google kjøpte Google Maps-utfordreren Waze slik at de kunne la det visne bort på innsiden av muren deres.

I norsk IT-bransje er forholdene mindre hissige enn i Silicon Valley, men jeg har sett mange nok oppkjøp og sammenslåinger til å bekrefte at størrelse sjelden gir den effektiviteten eller stordriftsfordelene som loves. I begynnelsen av 2000-årene jobbet jeg som IT-konsulent i Sparebanken NOR da de skulle fusjoneres med DNB. NOR hadde en liten, men effektiv IT-avdeling som gjorde svært mye ut av begrensete ressurser. DNB hadde en gigantisk IT-avdeling som fremstod langt mindre effektiv. Under fusjonsprosessen skulle man blant annet beslutte hvilke av de mange duplikate produktene som skulle overleve. I disse møtene stilte det opp kanskje en eller to tekniske IT-ledere fra NOR, og et stort antall ledere fra DNB, som var langt mindre tekniske, men bedre kledd og med stålkontroll på språket og prosessene i et gigantselskap. DNBs produkter vant. Så vidt jeg kunne se, var dette dårligere, mer tungvindte og mer komplekse produkter enn de den mer lettbente IT-avdelingen i NOR hadde laget.

En dag ble jeg kjent med en utvikler som jobbet med noe av det samme som meg, men i DNB. Han sa rett ut at her kan du ikke jobbe hvis du misliker bisarre, byråkratiske prosesser som det er langt utenfor din makt å påvirke. Jeg byttet umiddelbart kunde. Jeg har skrevet mer om kontrasten mellom DNB og NOR her.

Arbeidsgiveren min var konsulentselskapet Software Innovation, som på denne tiden var inne i en vekstfase hvor de kjøpte opp store og små selskaper i håp om å bli den typen generiske IT-gigant TietoEVRY er i dag. Resultatet ble et kaotisk selskap på tusen ansatte som prøvde å gjøre alt, og ikke lyktes med mer enn et par av produktene sine. Etter flere år med nedgangstider, oppsigelser, lønnskutt og utskiftninger av ledelsen, endte resten av selskapet opp som et ganske vellykket selskaper for dokument- og saksarkivløsninger som omsider ble slukt av Tieto, det som i dag etter enda et oppkjøp heter TietoEVRY.

Software Innovation var på sitt beste og mest effektive like før dette oppkjøpet, med et par hundre ansatte. Vi var små nok til at man kunne påvirke produktene man jobbet med, og kunne ta beslutninger på tvers av organisasjonsstrukturen. Etter oppkjøpet ble vi innlemmet i et tungrodd byråkratisk selskap hvor det første som slo meg var hvor dårlige de interne IT-løsningene var.

Hva er et slikt megaselskap? Det er ikke lett å sette sammen en lang rekke mindre selskaper til en korporativ koloss og få den til å tjene penger. I følge teorien overlever og vokser slike selskaper gjennom å fange opp stordriftsfordeler og synergier som ikke er tilgjengelig for mindre selskaper. En fusjon er lønnsom hvor den oppnår dette, og ulønnsom der den ikke gjør det. Jeg har ikke sett mange slike stordriftsfordeler og synergier selv i de selskapene jeg har sett fra innsiden. Alle snakker om dem, men dette dreier seg nok mer om en slags ledelsesideologi enn om en faktisk realitet. Styrken deres er ofte heller ting som ikke handler om effektivitet og nyskapning, men om makten som kommer av å ha en stor del av markedet og å ha råd til å store avdelinger for markedsføring, salg og juss - altså arbeidskraft som ikke gjør produktene bedre. For eksempel foregår mye av konsulentutleiet i Norge via rammeavtaler, hvor store konsulentselskaper inngår generelle avtaler med store offentlige aktører som gir dem lov til å tilby konsulenter til konkrete oppgaver. Rammeavtalen hander altså ikke om gjøre ting, men om å få en fot innenfor døra slik at man kan få gjøre ting i framtiden. Det krever store ressurser å få på plass en rammeavtale, og man må være i stand til å stille opp med et stort antall konsulenter når kunden trenger det. Derfor kan bare store selskaper inngå rammeavtaler. Men selv gjør de ofte bruk av underleverandører til å gjøre de faktiske oppgavene. Selskapets eneste bidrag til å gjøre noe er dermed ofte bare å være en portvokter som tar penger fra de som passerer.

I den grad fusjoner og oppkjøp skaper lønnsomme selskaper er det dermed gjennom at de driver med tilkarringsvirksomhet (rent seeking). Ofte blir de ikke lønnsomme heller, sett fra eiernes ståsted. De som tjener mest på sammenslåingen er kanskje ledelsen i selskapene, som får bonuser og mer makt. Fra samfunnets og kundenes ståsted er det uansett færre fordeler.

Tilbake til politikk teknologi og start.